考研是指教育主管部门和招生机构为选拔研究生而组织的相关考试的总称，由国家考试主管部门和招生单位组织的初试和复试组成。考试科目有公共课和专业课，近年来考研的报名人数继续呈递增趋势。上学吧考研题库在公共课板块已经汇集了上千份试卷，同时专业课板块也在努力更新中。希望这些努力可以为正在备考的考生们助力。现在点击安装APP刷题。以下为试卷的详细内容：
一、名词解释题 每小题5分，共4题参考答案见试卷末尾
1、社会责任
2、管理幅度
3、非正式沟通
4、非程序化决策
二、简答题 每小题8分，共5题参考答案见试卷末尾
1、管理职能理论与管理角色理论有什么样的联系？
2、中国与西方发达国家的民族文化差异主要体现在哪些方面？
3、何为决策的满意原则？决策者为何要遵循满意原则？
4、机械组织与有机组织的主要区别有哪些？
5、影响控制系统设计的主要因素有哪些？
三、论述题 每小题15分，共2题参考答案见试卷末尾
1、论述科学管理理论、一般行政管理理论及行为科学的主要贡献及相互区别。
2、试述传统组织结构的主要缺陷及现代组织设计的主要内容。
四、计算题 每小题15分，共2题参考答案见试卷末尾
1、某企业为生产某新产品，有两个方案，甲方案投资300万元购进新设备安装一条全新的生产线，乙方案投资100万元对原有设备进行技术改造。两种方案均使用10年，预计该产品未来各年中1-8月份的销路较好，9-12月的销路较差。该产品单价为10元，销路好时，甲方案可卖产品50万件，乙方案可卖40万件。销路差时，甲方案可卖10万件，乙方案可卖20万件。 试从甲乙两方案中做出决策。
2、某工程项目所含的作业、各作业的关系和作业的时间如下表所列：
试解决以下问题： （1）绘制网络图 （2）计算各结点的最早开工和最迟完工时间，并求出D作业的最早开工和最迟完工时间 （3）确定关键路线和工程的计划周期。
参考答案：
【一、名词解释题】
1 社会责任是指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：企业对环境的责任；企业对员工的责任；企业对顾客的责任；企业对竞争对手的责任；企业对投资者的责任；企业对所在社区的责任。企业承担社会责任的方法可以分为以下三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；②把不利的社会影响转化成企业的发展机会；③通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。 2 管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。确定管理幅度的方法主要有格拉丘纳斯的上下级关系理论和变量依据法两种。影响管理幅度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。⑥组织的稳定性。 3 非正式沟通是指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动，如家访、谈心等。其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息，它取决于职工的个人兴趣、利益等，与企业正式的要求无关。非正式沟通的优点有：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。其缺点表现在：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。 4 非程序化决策，又称一次性决策，是指具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
【二、简答题】
1 管理职能论首先由法约尔提出，他用一套综合的职能来描述管理者的工作。在20世纪30年代得到古利克的进一步推动，后者为经理们提出POSDCORB(即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算)。职能论的主张者们认为：“那些对经营者有深入了解的人可以从中找到与之相适应的、任何一个总经理的每一种重要的活动。”明茨伯格提出的管理者角色理论认为，管理者扮演着10种不同的管理角色，同时他又把这10种角色进一步组合成三方面：人际关系、信息传递和决策制定。其中,人际角色包括挂名首脑、领导者、联络员,信息角色包括监听者、传播者、发言人,决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。两种管理从不同的角度阐述了管理工作，侧重点有所不同，但两种观点依然有很多联系。主要体现在以下几个方面：（1）不同的管理者可能职务和所承担的职能不同，但无论承担何种职能，都在扮演着各种角色。车间主任、总经理、政府官员以及其他经理人，都可以用十种角色来描述。（2）不同的管理者承担的管理工作确实存在着差别，但这种差别并不排斥共同角色和共同特点。同样，扮演着同一个角色，在不同的环境下，也可能承担不同的工作，发挥着不同的职能。（3）管理职能理论和管理角色理论两者并不矛盾，侧重点不同，但阐述管理的实质却相同，两者是相互交叉的。 2 民族文化是指各民族在其历史发展过程中创造和发展起来的具有本民族特点的文化，包括物质文化和精神文化。饮食、衣着、住宅、生产工具属于物质文化的内容；语言、文字、文学、科学、艺术、哲学、宗教、风俗、节日和传统等属于精神文化的内容。民族文化反映该民族历史发展的水平。语言是民族文化的重要组成部分，同时也是民族文化的表现形式。中国与西方发达国家的民族文化差异主要体现在以下几个方面：（1）价值标准的差异。在众多的民族文化因素中，价值观是核心内容之一，价值观表现为某些符合社会文化，具有持久性、稳定性，为社会成员所普遍接受的信念。中西方价值观的差异表现为无私奉献与自我为中心，谦虚谨慎与个人奋斗，安于现状与冒险精神。（2）思维方式的不同。中国人喜欢从动态中观察分析事物，西方人习惯从静态中观察分析事物。中国人善于把握整体，注重平衡，习惯从整体中看个体；西方人喜欢化整为零，注重分析，习惯从个体中看整体。中国人的思维方式是立体型，向前看时往往还要顾后，看到胜利时还会回头看看失败，而西方人的思维方式是线型的，一向勇往直前，不但不顾后面，连前面有多少障碍都很少顾及。（3）文化习俗的差异。语言是文化环境中的产物，又是文化的载体，作为记录人类历史和人类思想的工具，每一种语言都有其独特的文化特色。如中国人在听到别人称赞时常表示谦逊，说“惭愧”、“哪里”等，而西方人总是回答“Thank you”；中国人见面总喜欢问“你吃饭了没有？”、“你到哪里去？”而西方人则会理解为你想邀请他吃饭；而“Where are going?”则认为是在打探他的隐私。西方人对婚否、工资、年龄等方面更是只字不提。（4）饮食文化的差异。在饮食方面，中国人很注重形式，讲究“色、香、味”，所以中国烹调里，菜的样式千变万化，具体到每一道菜又非常讲究色香味的搭配。而西方人很讲实际，在菜的花色变化上从不下什么工夫，更讲究其营养搭配和保护，注重菜的内在质量。这是中餐和西餐的主要差异。（5）绘画和雕刻艺术上的差异。中国画是泼墨写意，西方的油画讲究人体比例和光学原理。在雕刻作品中，中国人更注重想象力和意境，而西方的雕刻作品讲求写实和细腻，绝不会出现这种比例失调的艺术作品。 3 决策是指人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策的满意原则由著名管理学家西蒙提出，是指在选择和组织活动方案时，通常根据满意的原则，而不是最优原则。决策者遵循满意原则主要基于现实的原因。对于一个决策者来说，要想使决策达到最优，必须：（1）容易获得与决策有关的全部信息。（2）真实了解全部信息和价值所在，并据此制定所有可能的方案。（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体地说：（1）组织内外存在的一切都会对组织的现在和未来产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。（3）任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实施时的未来状况有所出入。上述状况决定了决策时难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。因此，决策时遵循的是满意原则，而不是最优原则。 4 组织结构是一个组织内各构成部分及各部分所确立的关系。环境不同，形成的组织结构也不同。机械式组织也称官僚行政组织结构，是综合使用传统组织设计原则的自然产物。机械组织相对稳定，只适合于稳定的环境，不适合不断变化的环境。有机型组织结构也称适应性组织结构，是指一种分散、灵活的具有高度适应性的组织形式。有机组织相对灵活，能不断适应外部环境的变化。机械组织与有机组织的主要区别包括以下几点：（1）灵活性不同。机械组织带有官僚行政色彩，坚持统一指挥，有一条正式的职权层级链，每个人受上级的严格控制和监督。而有机组织是低复杂性、低正规化和分权化的，是一种松散的结构，能根据需要迅速做出调整。（2）工作方式不同。在机械组织中，任务被划分为独立的专业化部分；而在有机组织中，员工围绕共同的任务开展工作。（3）职责范围不同。在机械组织中，职责范围受严格精确限定；而在有机组织中，职责范围在相互作用中不断修正。（4）职权等级和程序不同。在机械组织中，有明确的职权等级和许多程序规则；而在有机组织中，职权等级和程序规则少。（5）有关工作的知识及对任务的监控不同。在机械组织中，有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；而在有机组织中，有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中。（6）沟通方式不同。在机械组织中，强调上级对下级的纵向沟通；而在有机组织中，强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通。（7）协调和控制不同。在机械组织中，协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织（如职能型组织）；而在有机组织中，协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。 5 控制是指依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差进行纠正的过程。但在组织控制活动时，一般是通过组织的控制系统来完成的。影响控制系统设计的主要因素有以下几方面：（1）信息。在一个控制系统中，施控者发出的指令是信息，受控者执行指令的反馈也是信息。因此在设计控制系统时必然要考虑信息，尤其要考虑信息的传递方式、反馈方式以及处理方式。控制系统是否有效的关键之一是看信息反馈是否灵敏、正确、有力。对信息反馈灵敏是一个组织活力的体现。正确的信息反馈表明组织正处于有序和正常运行之中。控制系统必须有完善的信息传递机制。（2）分权。分权是控制的原因之一，控制是分权的保障。如果管理者在管理中分权不当，权力失控，就会影响控制效率。因此在设计控制系统时，必须保证控制系统能够使分权适当，避免因分权造成内部竞争，组织内部各种矛盾变得更加复杂。（3）标准。标准是控制的依据，在设计控制系统时，必须制定合理的标准，必须实事求是，科学可行。标准不能太低，低的标准缺乏压力，不利于调动员工的积极性。但也不能过高，标准过高，下级和员工经过努力之后仍然不能达到，就会产生抵触情绪。（4）控制制度。控制制度决定着控制工作本身的效率，控制制度规定着组织内部控制人员的职责、权力、工作内容和程序等。在设计控制系统时，必须制定完善的控制制度。若控制制度不完善，控制效率肯定低下。（5）各部门之间的协调程度。控制的最终目标是要保证计划顺利完成，实现组织的目标。在一个较大规模的组织中，组织的目标和计划往往要进行分解，再落实到各个部门中去。在设计控制系统时，必须保证各部门之间的工作协调，防止在目标分解和执行过程中，使各部门工作不一致，甚至相互冲突。
【三、论述题】
1 三种管理理论各自的主要贡献主要表现为：（1）科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等。泰罗被称为“科学管理之父”，其主要贡献是泰罗制，主要内容包括：①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。②工作定额原理。③能力与工作相适应。④标准化原理。⑤差别计件工资制。⑥计划与执行相分离。⑦在组织机构的管理控制上实行例外原则。⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰勒因其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。此外吉尔布雷斯夫妇和甘特等，也为科学管理做出了贡献。吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。甘特最重要的贡献是他创造的“甘特图”，这是一种用线条表示的计划图。这种图现在常被用来编制进度计划。甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”。（2）一般行政管理理论主要是指韦伯的行政组织理论。他提出了理想的行政组织体系，对古典组织理论做出了杰出贡献，被誉为“组织理论之父”。韦伯的主要贡献有：①权力论。韦伯把社会所接受的权力分为三类：理性——法律的权力，传统的权力，超凡的权力。韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性—法律的权力才能作为这种基础。②理想的行政组织体系。韦伯认为，高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于各种大型组织。（3）行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。早期的人际关系学说以梅奥为主要代表，其贡献主要包括：①人是社会的人，而不是经济的人。②企业中存在着非正式组织。③生产效率的提高取决于工人的态度以及他和周围人的关系。此外还有马斯洛的需要理论、麦克雷戈的XY理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等等。三种管理理论的主要区别体现在以下几个方面：（1）研究内容不同。科学管理理论着重从方法技术方面研究管理的效率，一般行政管理理论着重从组织结构方面研究管理的效率，而行为科学理论着重研究从人的需求反复面研究管理的效率。（2）对人性的假设不同。科学管理理论把人看成机械的人，忽视了人作为社会人这一心理需要，在一定程度上破坏了工人在生产过程中的积极性。一般行政管理理论强调理性权威，把高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系作为强制控制的合理手段。而行为科学理论正好弥补这一不足，更多地考虑了人的感情、态度等非理性方面因素的重要性，倡导人是社会的人，要重视人的需求。（3）研究方法不同。科学管理理论讲究定量分析与定性分析相结合，而行为科学理论主要运用实验法。 2 传统的组织结构中比较重要的主要包括直线职能结构，事业部结构，矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代。（1）直线职能结构的主要缺陷包括：①各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，容易引起组织中的各种矛盾和不协调现象。②如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。③按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝。④职能工作不利于培养综合管理人才。（2）事业部结构的主要缺陷包括：①各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作。（3）矩阵结构的主要缺陷包括：①组织的稳定性较差。②双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿，用人较多。组织设计指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。组织设计因组织的战略、所处的环境、技术水平以及规模而异。现代组织设计的主要内容包括：（1）设计原则的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。（2）职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计。（3）结构框架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。（4）联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。（5）管理规范的设计。主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。（6）人员培训和配备。根据结构设计，定质、定量地配备各级管理人员。（7）运行制度的设计。设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。（8）反馈和修正。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。
【四、计算题】
1
销路好的概率=8÷12=0.67，销路差的概率=4÷12=0.33 画出该问题的决策数，如图1所示。 图1
甲方案的期望收益=（50×10×0.67+10×10×0.33）×10-300=3367.67（万元） 乙方案的期望收益=（40×10×0.67+20×10×0.33）×10-100=3233.33（万元） 计算结果表明，甲乙两方案中，甲方案较好。
（1）根据题中资料，绘制网络图如图2
（2）计算各结点的最早开工和最迟完工时间，具体参数如表1：
D的最早开工时间为11周，最迟完工时间为22周。（3）关键路线为：A-B-E-G-H-J。工程的计划周期为5+6+5+6+2+6=30（周）。
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