考研是指教育主管部门和招生机构为选拔研究生而组织的相关考试的总称，由国家考试主管部门和招生单位组织的初试和复试组成。考试科目有公共课和专业课，近年来考研的报名人数继续呈递增趋势。上学吧考研题库在公共课板块已经汇集了上千份试卷，同时专业课板块也在努力更新中。希望这些努力可以为正在备考的考生们助力。现在点击安装APP刷题。以下为试卷的详细内容：
一、名词解释题 每小题5分，共4题参考答案见试卷末尾
1、利益相关者
2、直觉决策
3、组织结构
4、路径—目标模型
二、分析题 每小题10分，共2题参考答案见试卷末尾
1、案例1 D公司面向市场优化企业组织机构 不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有： （1）推行事业部制。为适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率，D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 （2）生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：①该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；②由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。 （3）改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。 （4）引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。 回答以下问题： 1公司推行事业部制的主要目的是什么？2试对D公司的组织创新效果进行评判。
2、案例2 哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 （1）安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 （2）鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 （3）查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。 回答以下问题： 1.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
三、简答题 每小题8分，共5题参考答案见试卷末尾
1、理想官僚行政组织体系的特征如何？
2、学习型组织的涵义及其特征如何？
3、影响集权与分权的因素有哪些？
4、情境领导理论认为领导方式与下属成熟度应如何匹配？
5、组织规模与组织文化是如何影响有效控制系统的？
四、计算题 每小题10分，共2题参考答案见试卷末尾
1、某企业为生产某新产品，有两方案，甲方案投资400万元购进新设备安装一条全新的生产线，乙方案投资150万元对原有设备进行技术改造。两方案均使用10年，预计该产品未来各年中1～7月的销路较好，8～12月的销路较差。该产品单价为10元。销路好时，甲方案每年可卖产品60万件，乙方案可卖50万件。销路差时，甲方案每年可卖产品5万件，乙方案可卖15万件。 试从甲乙两方案中作出抉择。
2、某工程项目所含的作业、各作业的关系及作业时间如表2所列。
试解决以下问题： （1）绘制网络图； （2）计算各结点的最早开工和最迟完工时间，并求出G作业的最早完工和最迟开工时间； （3）确定关键路线和工程的计划周期。
五、论述题 每小题10分，共2题参考答案见试卷末尾
1、从三鹿奶粉事件谈企业承担社会责任的必要性及其意义。
2、试述决策对各项管理职能的影响。
参考答案：
【一、名词解释题】
1 利益相关者（stakeholders）是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是公司内部的（如员工），也可能是公司外部的（如供应商、竞争对手等）。组织的利益相关者如图1所示。利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要，其原因是利益相关者能够影响组织，他们对公司的发展有着十分强大的影响力。图1? 组织的利益相关者 2 直觉决策是一种潜意识的基于决策者的经验以及积累的判断来决策的过程。它是不经下意识的考虑而形成的对于某种方案所做出的决策，它是基于决策者的经验以及积累所做出的判断。①其类型包括：基于经验的决策、根据感觉或情绪制定的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程的决策以及基于价值观或道德的决策；②直觉制定决策或者根据感觉制定决策与理性决策相互联系，互相补充。 3 组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。具体如下：（1）复杂化指的是组织分化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。组织单位的地理位置分布越是广泛，则人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。（2）正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指示员工可以做什么以及不可以做什么。一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。（3）集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。有一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。 4 路径—目标理论是罗伯特·豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。路径—目标的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：①使下属的需要得以满足取决于有效的工作绩效；②提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
【二、分析题】
1 （1）事业部制组织结构是按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。（2）该公司推行事业部制的主要目的体现在两个方面：①总体来说是为适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率。②具体而言是使公司总部最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，提高决策效率；同时又能使各经营分厂发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。2试对D公司的组织创新效果进行评判。D公司针对公司的组织结构、生产结构、科研结构以及经营体制进行了改革，其创新效果及评价如下：（1）组织结构由直线职能制逐渐转变成事业部制。这一措施将部分权力下放到了各经营分厂，激发了他们的活力，提高了管理效率；总部的工作将重点放在企业战略层面的高层次的决策，减轻了高层领导的负担，使他们有更多的时间来思考公司的未来如何发展的问题。但由于各事业部利益的独立性，容易导致企业核心竞争能力下降。（2）生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。由于该公司主导的三大类产品基本上是相对独立的，按照工艺专业化进行生产时，容易造成在各生产工艺环节出现生产进度不一致以及原料组织不到位而出现停工待料现象；因此建立起产品专业化的新体系有利于提高劳动生产率。（3）科研体制的改革，建立以市场为导向的研究机制。该项改革将科研人员推向了市场，消除了科研与生产、销售脱节的弊端。由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。但容易使研发部门关注短期项目，导致企业长远科研项目停顿。（4）引进多种经营机制，实行“一厂多制”，提高了自身的活力。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，D公司合理的引进多种所有制经营，采用与政府联合的横向联合方式进行生产经营，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；与港资企业组建合资公司，既解决了资金问题，又引进了高技术。总之，D公司所采取的一系列创新给企业带来了人事变更，使企业获得了新的管理方式，公司的经济效益得以增加，企业的经济活力得以增强；对于创新可能带来的负面效应，企业也应采取措施积极应对。 2
领导方式是一个回答怎样领导的问题。三位部门经理的领导方式分别为：（1）安西尔的领导是专制和放任综合的领导方式。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式采取单边决策，也不是放任下属按照自己的意愿去做，但是他不属于民主型的领导，因为他认为和下属“亲密无间”会松懈纪律。（2）鲍勃的领导属于民主型的领导方式。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。鲍勃的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，因此有利于下属的工作。（3）查里的领导属于放任型的领导方式。该类型的领导总体来说给下属充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。查里认为一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？每一种领导方式都有其发挥作用的特定的环境，其适用的环境及原因如下：（1）专制型的领导倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。若组织处于一个稳定的内外部环境中，对于重复性和程序性工作的员工，只要他们遵守工作纪律，按照工作要求就可以有效地完成工作。在这种情境下，不需要下属参与决策，专制型的领导会是一个有效的领导方式。或者组织受到外部环境的强大威胁、内部组织结构发生重大变革时等情境下，都适用于专制型的领导方式。（2）民主型的领导倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。研究结果表明，这种领导风格更有利于产生良好的工作质量和工作数量。在提高员工的忠诚度和士气方面，该种领导方式可以拉近和员工之间的距离，增强员工的归属感。（3）放任型的领导总体来说给员工充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。当下属完全有能力做好所分配的工作时，领导完全可以放手让他们去做。总之，领导的领导方式并不是一层不变的，要根据随着情境的变化而变化。
【三、简答题】
1 韦伯研究了理想官僚行政组织体系。这里的“理想的”是指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想官僚行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其特点主要有：（1）存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的责任和权力。（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，例如选举产生的公共关系负责人或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等，所有担任公职的人都是组织任命的。（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。（6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。（7）行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。韦伯认为，理想官僚行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。 2 学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。圣吉指出：未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。学习型组织的特征表现为：（1）自我超越。是学习型组织的精神基础，它表现为组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断创造和超越自我。（2）改善心智模式。即改变组织成员的思考方式，改变隐藏在组织成员背后的所有行为的基本假设。（3）创建共同愿景。即针对组织成员想创造的未来，以及其希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神。（4）团队学习。通过团队学习、转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。（5）系统思考。是五项修炼的核心，这项修炼能帮助组织成员看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。 3 集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式，而分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式。影响集权与分权的因素：（1）决策的重要性。这也许是影响集权和分权最重要的因素。一般来，越是重要的决策，就越有可能由较高层的管理者掌管。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。这不仅仅是因为高层主管的经验丰富，犯错误的机会少，而且是因为这类决策责任重大，不宜授权。（2）高层管理对一致性方针政策的偏好。这也是影响集权和分权的一个较为重要的因素。有些高层管理者将组织的方针政策的一致性看得高于一切，他们往往赞同较高程度的集权，而不太赞同分权，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。采用一致性的政策，便于比较各个部门的绩效，以保证步调一致。如果最高主管希望政策不一致，即允许各个单位根据客观情况制定各自的政策，就势必会放宽对职权的控制程度。政策适当的差异有利于激发下级单位的创新和竞争，提高效率。（3）组织的规模。组织的规模越大，所需要做的决策的数目就越多，需要做出决策的场合也越多，协调起来也越困难，这种情况下集权决策的成本很大，因而比较适合分权。（4）组织的历史。一个组织形成的方式往往决定着其集权和分权的程度。从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐发展，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。从组织成长的方式来看，那些通过内部的成长由小到大发展起来的企业，或者在其缔造者的监护下成长起来的企业，往往表现出一种强烈的集权特征，而通过兼并或收购而形成的企业则会经常表现出分权的趋势。（5）最高主管的人生观。现实的组织中存在着各种性格类型不同、世界观迥异的最高管理者，他们的人生观必然会对各自组织的分权程度造成重要影响。专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理；反之，则会倾向于分权。（6）获取管理人才的难易程度。缺乏合格的主管人才会限制分权的实施。因为上级主管必须将职权授予给合格的下属。很多场合下，缺乏合格的管理人才只是高层管理者不愿意分权的借口，这或许是他们不善于培养人才，或许是他们想夸大自己的作用。（7）控制的可能性。是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素。分权不可失去有效的控制。最高层的主管在将决策权下授的时候，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和绩效没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而给自己带来连带责任，他们认为与其花更多的时间去纠正错误，不如多花些时间去完成这项工作。因此，要想成功地实施分权，就应该同时解决好如何控制的问题。（8）组织营运的分散化。组织营运的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。一般来说，组织运营的分散化有利于组织权力的分散化。但运营的集中也并不意味着一定会导致职权的集中。（9）组织的变动程度。组织的变动快慢与激烈与否也影响着分权与否的程度。一个迅速成长的企业将面临很多因扩张而产生的问题，因而其高层管理者往往更倾向于分权给下级；而在一些非常成熟且稳定的企业里，则存在着一种集权或再集权的趋势。（10）外界环境的影响。以上列举的大多是企业组织内部的因素，许多外部的因素也影响着组织中职权分散程度。其中最重要的因素包括法律、法规、宏观经济体制等。 4 5
【四、计算题】
1
绘制该企业的决策树，如图4所示。图4甲方案的收益为：60×（7×10）/12＋5×（5×10）/12－400＝-29.2（万元）；乙方案的收益为：50×（7×10）/12＋15×（5×10）/12－150＝204.17（万元）。因此，该企业应选择乙方案。
（1）绘制该工程项目的网络图，如图5
所示。图5（2）各结点的最早开工时间由工程作业的第一道工序往后依次计算，最迟完工时间由工程作业的最后一道工序往前依次计算。结点①的最早开工时间为第0周；结点②的最早开工时间为第10周；结点③的最早开工时间为10＋10＝20（周）；结点④的最早开工时间为10＋5＝15（周）；结点⑤的最早开工时间为min｛10＋10＋5；10＋4；10＋5＋8｝＝14（周）；结点⑥的最早开工时间为10＋10＋5＝15（周）；结点⑦的最早开工时间为10＋5＋4＝19（周）；结点⑧没有最早开工时间。结点⑧的最迟完工时间为max｛10＋10＋5＋6；10＋10＋5＋10；10＋4＋10；10＋5＋8＋10；10＋5＋4＋5｝＝35（周）；结点⑦的最迟完工时间为35-5＝30（周）；结点⑥的最迟完工时间为35-6＝29（周）；结点⑤的最迟完工时间为35-10＝25（周）；结点④的最迟完工时间为min｛25-8；30-4｝＝17（周）；结点③的最迟完工时间为min｛29-5；25-5｝＝20（周）；结点②的最迟完工时间为min｛20-10；25-4；17-5｝＝10（周）；结点①没有最迟完工时间。G作业的最早完工时间为：10＋5＋8＝23（周），G作业的最迟开工时间为：23-8＝15（周）。（3）该工程的作业路线共5条，其持续时间分别为：线路①②③⑥⑧：10＋10＋5＋6＝31（周）；线路①②③⑤⑧：10＋10＋5＋10＝35（周）；线路①②⑤⑧：10＋4＋10＝24（周）；线路①②④⑤⑧：10＋5＋8＋10＝33（周）；线路①②④⑦⑧：10＋5＋4＋5＝24（周）；关键路线为总持续时间最长的路线，则该工程的关键路线为：①②③⑤⑧，其计划周期为35（周）。
【五、论述题】
1 （1）企业社会责任的内涵社会责任是指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。社会责任包括企业环境保护、社会道德以及公共利益等方面，由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。①经济责任。指公司生产、盈利、满足消费需求的责任。其核心是公司创造利润、实现价值的能力。公司的经济责任表现可以通过财务、产品服务、治理结构三个方面进行考察。②持续发展责任。指保证企业与社会持续发展的责任。该项责任可以通过环保责任和创新责任两方面进行考察。③法律责任。指公司履行法律法规各项义务的责任。该项责任可以通过税收责任和雇主责任两个方面进行考察。④道德责任。指公司满足社会准则、规范和价值观、回报社会的责任。该项责任可以通过内部道德责任和外部道德责任两个方面考察。一个有责任的企业不但要承担并履行好经济责任，为丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用，更要承担社会责任，努力使社会不遭受自己的运营活动、产品及服务的消极影响。三鹿奶粉事件反映的是企业社会责任中法律责任和道德责任的缺失。（2）企业承担社会责任的必要性和意义①中国企业强化社会责任对全球社会具有意义中国作为世界上最大的发展中国家，其企业社会责任不仅关乎中国企业自身的发展，对全世界的可持续发展也具有特殊的意义。随着中国加入世界贸易组织，中国经济已经正式介入经济全球化，正在逐渐成为“世界工厂”。中国企业正以外向型的经营模式，与世界200多个国家和地区建立起长期、稳定的贸易往来关系。中国企业在迈向国际、与国外的跨国公司对话时，需要树立适应潮流的发展理念。以更加主动、积极的姿态，对内强化企业社会责任，对外积极参与国际交流合作，以增加主动权和话语权。②强化企业社会责任是构建和谐社会的基础企业通过自愿的方式，完成包括道德和慈善责任在内的更深一层的社会责任，将有利于诚信友爱社会氛围的形成，并促进中国整个社会的进步与安定。三鹿奶粉的出现造成了社会的一定程度的混乱，影响了社会的和谐，家庭的幸福，这正是企业没有尽到应有的社会责任而危害社会和谐的具体反映。③强化社会责任有利于提高企业的竞争力承担社会责任最终受益的是企业。企业在强化社会责任的同时，必须不断努力提高生产效率，改善经营环境，节省消耗，提高管理水平，以获得更大的利润，企业的竞争力也因此得到提高。同时，对中国的外向型出口企业来说，履行社会责任是门槛，更是门票，它虽然使企业增加了生产成本，但却又使企业获得了进入国际市场的通行证，或者改善了企业的形象，形成了一种无形的战略资产，从而企业的信誉得到提升，客户和订单都得到增加，企业拥有了更好的市场声誉与市场机会。因此说，履行社会责任已经成为中国企业提升国际竞争力的有效途径。④承担社会责任是中国企业进入国际市场的必然选择全球产业结构的调整，为中国企业产业结构升级和优化提供了巨大的机遇。而遵守跨国公司间逐渐形成和被认可的游戏规则已经是中国企业在进入国际市场时无法规避的选择。三鹿奶粉事件虽在国内发生，但是其影响却遍布整个国际市场，使整个国际市场对中国企业的社会责任意识都产生了怀疑，进而怀疑企业的信誉。忽视企业的社会责任给我国企业造成了巨大的损失。 2 （1）决策指组织为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，决策是管理的核心。（2）决策是重要的管理职能。管理的职能比较多，其中最为重要的就是决策。因为决策是组织行动前必不可少的管理活动，决策的正确与否，关系到组织行动的成败。决策的实质是对未来行动方向、路线、措施等的选择。正确的决策，能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，使组织正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重的甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击而消亡。因此有人说，决策正确，行动就成功了一半。现代企业管理学就认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。（3）决策贯穿于管理的全过程和各个方面。管理实际上是一个不断地做出决策和实施决策的过程。没有决策，就没有了管理。首先，一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一个职能，每一个管理者都必须掌握决策职能和运用决策职能；其次，决策贯穿在管理过程的始终。在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点。在这个循环中，自始至终都是离不开决策；再次，一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内做出决策，实施决策。决策是一切管理者都要承担的基本任务。公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容的差别而已。
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